Le géant de la distribution "CARREFOUR" change de PDG

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Créé le 26-01-2012 à 19h37 - Mis à jour à 19h47
Par Thiébault Dromard
DECRYPTAGE Le patron suédois de Carrefour va dans les tout prochains jours laisser les rênes du numéro 2 mondial de la grande distribution à Georges Plassat. Son départ fait suite à trois années d'erreurs stratégiques.


Lars Olofsson, PDG de Carrefour va laisser les rênes à Georges Plassat, patron de VIvarte (SIPA)

Nommé en décembre 2009 par Bernard Arnault et Sébastien Bazin, Lars Olofsson prend vite la mesure de la tâche qui l’attend. Son diagnostic est clair, son discours fait mouche. Il pointe la fusion ratée de Carrefour et de Promodès, dénonce le "quart d’heure de retard" de Carrefour et annonce vouloir réveiller la "belle endormie". Sa priorité ? "La France, la France et encore la France", au moment où près de 45% du chiffre d’affaires du groupe est encore réalisé sur son marché domestique plombé par le poids de ses hypermarchés.

Si le constat est clair, Lars Olofsson aura toutes les peines du monde à faire bouger le navire. Pendant trois ans, il souffrira d’un vrai problème d’exécution doublé d’erreurs stratégiques dans un contexte de crise mondial sans précédent. S’il parvient incontestablement à réduire les coûts de structure, il échoue sur le chantier des hypermarchés et surtout à faire revenir la croissance chez le numéro deux mondial de la distribution.

Au 31 décembre 2010, un an après son arrivée, Lars Olofsson annonce le franchissement par Carrefour de la barre des 100 milliards de chiffre d’affaires à 101 milliard d’euros en hausse de 5,8%. Deux ans après les ventes chutent de 10 milliards à 91,5 milliards d’euros, tandis que le résultat d’exploitation sur 2011 s’effondre de 20%. Résultat ? Une démobilisation des équipes internes, des pertes de part de marché et un cours de bourse qui ne s’est jamais relevé et plafonne aujourd’hui autour de 18 euros contre 30 euros environ à son arrivée.

Retour sur 5 erreurs stratégiques.

1. Les prix
En période de crise et de baisse du pouvoir d’achat, les prix sont le nerf de la guerre. En France, marché essentiel pour Carrefour, le distributeur peine à afficher une politique tarifaire constante. Au premier semestre 2011, l’enseigne a renoncé à l’effort sur les prix. Si bien qu’au 30 juin 2011, l’écart avec son principal concurrent Leclerc est à son maximum avec une différence de l’ordre de 6% contre 1 à 2% l’année précédente. "L’image-prix" se dégrade sensiblement au profit des concurrents, Leclerc, Sytème U et Intermarché notamment qui gagnent tous des parts de marché. Sur ce même premier semestre les taux de rupture de stock explose : à 14% pour le non alimentaire et 7% pour l’alimentaire. "Cela peut expliquer la perte de 1 à 2 point de part de marché", explique un analyste. Conscient de ce problème de prix, Carrefour vient de relancer une campagne de promotion sur 500 produits de grande consommation au début de l’année.

2. Carrefour Planet
Dès sa prise de fonction, Lars Olofsson a identifié le responsable de tous les maux de Carrefour : l’hypermarché. Il a trouvé sa formule choc, "réenchanter l’hyper". Que les courses redeviennent un plaisir. L’idée est séduisante sur le papier. Sa réalisation s’avère beaucoup plus compliqué. En septembre 2010, il dévoile une nouvelle enseigne d’hypermarché, Carrefour Planet qui fait la part belle aux services : crèches, parkings réaménagés, caisses rapides, coiffeurs. L’offre est mieux présentée, plus attrayante.
Le problème ? "Les clients ne réclament pas des hypers haut de gamme mais des hypers pas chers", note un analyste. Alors que la crise pointe à nouveau son nez et que les consommateurs font la chasse aux bonnes affaires, ils fuient ses hypers trop chics qui arrivent à contre-temps. Surtout, ces nouveaux aménagements coûtent cher. Le plan de déploiement des Carrefour Planet (il y en a 82 aujourd’hui dont 29 en France) s’élève à 1,5 milliard d’euros sur trois ans, tandis que leur coût d’exploitation serait supérieur d’environ 10% par rapport à un hyper normal.

3. Les relais de croissance négligés
Pendant que Carrefour se concentre sur ses Carrefour Planet, Leclerc et les autres déploient les drives, ces hangars où les clients viennent chercher leurs achats commandés par internet. Fin décembre, Leclerc comptait 144 drive pour un chiffre d’affaires de 405 millions quand Carrefour n’en compte que 34 alors que le groupe dispose d’un réseau de 214 hypers en France.
Pourtant le modèle est connu. C’est Auchan qui l’a inventé. La rentabilité est semblable à celle des magasins entre 2 à 3% nets. C’est très facile d’implantation : pas d’autorisation administrative, un simple permis de construire suffit.
Sur internet aussi, Carrefour a perdu son quart d’heure d’avance. Carrefour a certes confié la gestion de ses rayons non alimentaire au spécialiste Pixmania mais Casino a une longueur d’avance avec sa filiale C Discount, numéro un du marché.

4. Le Brésil sacrifié
A l’international, le numéro deux mondial de la distribution a un bilan très mitigé. Lars Olofsson a incontestablement réussi à redresser la Belgique. Cette filiale structurellement déficitaire depuis des années est revenue dans le vert à la faveur de profondes réformes. En revanche, le groupe a échoué au Brésil. Empêtré dans un scandale comptable, la filiale brésilienne ne s’est pas redressée.
Première "business unit" d’Amérique Latine, ce problème de gestion coutera pas moins de 500 millions d’euros au groupe et un déclassement de Carrefour Brésil face à ses concurrents. Au quatrième trimestre, Carrefour Brésil enregistrait encore une croissance à 4,6% contre 9% pour GPA, le groupe local. Carrefour a sans doute aussi perdu beaucoup de temps à vouloir à tout prix s’emparer de son concurrent CBD pourtant déjà co-contrôlé par le groupe Casino et la famille Diniz. Une tentative de rachat qui s’est soldé par un échec cuisant qui a fait perdre sa crédibilité à l’enseigne et a contribué à démobiliser l’équipe brésilienne.

5. Erreurs de casting
C’est peut-être la clé de tous les problèmes de Carrefour. Depuis son arrivée, Lars Olofsson a changé la quasi-totalité du comité exécutif. Dans la plupart des cas les profils recrutés ne venaient pas de l’interne. Et rares sont les profils des directeurs membres du comité exécutif à avoir une expérience dans le retail français. "L’erreur de Lars Olofsson est d’avoir minimisé la concurrence des enseignes françaises", insiste un analyste. James Mac Cann, nommé à la tête de Carrefour France, parle certes très bien français mais il souffre d’un double handicap : il ne connaît pas la distribution française et son niveau de concurrence et n’a jamais piloté un business aussi important que Carrefour France qui pèse pour environ 40 milliards d’euros de chiffre d’affaires.
Mais ce problème de gouvernance n’est pas propre à la France. La direction financière a connu trois directeurs en trois ans quant à Vicente Trius, le patron Europe il n’est resté que huit mois à son poste. Cette instabilité à la tête du distributeur s’est rapidement répercutée dans les équipes du siège et dans les magasins.

Lorsque je travaillais je faisais moi aussi mes courses "en une fois" dans cette grande surface, un côté pratique et rapide et puis l'habitude. Il se trouve que ma "retraite" à coïncider avec une réorganisation complète du magasin, des achats qui me prenaient 1 heure sont devenues un véritable casse tête à la recherche de produits au quatre coins du bâtiment (a Montesson, il est gigantesque).
Finalement aujourd'hui j'utilise une "moyenne surface" de proximité et le marché du mercredi et samedi, je n'utilise plus la voiture ou beaucoup moins, j'ai des produits de meilleures qualité (ceux du marché sont tout de même plus chers) et ne suis plus tenté par de l'inutile.
Moins d'essence, gain sensible sur la qualité des produits. Bref une approche plus sereine et ludique et la redécouverte du plaisir de "faire son marché" avec une variété dans les produits frais bien plus grande.
La population de retraités en France va continuer d'augmenter encore pour au moins 20 ans (baby boum + progrès medecine), les grandes surfaces doivent prendre conscience de cette clientèle pour qui le facteur temps n'est plus prioritaire et avec des contraintes économiques qui font qu'ils ne sont plus des consommateurs de l'inutile tout en gardant des exigences légitimes sur la qualité de nos produits d'antan.